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《如何管理一家微软那样的公司》 ,第1页
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聪明人推荐聪明人
比尔·盖茨说:
我愿意一直从事我目前做的事,一直不停地做下去。也许从现在起过10年左右,我会选另一个人担任微软的总裁,即便这样,我也会完全沉浸在微软的工作之中。今后还有相当长的时间,我们的高级管理者们会经常在一起讨论有关各级继任者的事宜,因为我们愿意真正给人以提升的机会。
我们不愿意看到这样一种局面,人人感到受限制,不得不到其他地方寻求更大的挑战。我们的壮大帮助了许多人,我们能够为人们提供非常庞大的工作范围。挑选继任者是一件要认真思考的事情,也许需要5年时间才会有具体眉目。当然,如果有意外,也会有应急计划。
从一个国家或者企业来说,推荐和选拔一个优秀的接班人,比什么都难。韦尔奇就曾经说过,寻找合适的接班人,并不是在你将要退休时才去做的事情,而是从你一上任就必须着手去做的事。
荐贤一直是发现人才的方法,也是微软公司在招收员工方面一向采取的重要手段。比尔·盖茨称之为“让聪明人推荐聪明人”,即忠诚的员工会推荐最好的新员工。盖茨号召公司所有人将自己熟悉的能人推荐到微软来,微软不但敞开胸怀接纳这些优秀人才,而且给那些推荐人才的聪明人以优厚的奖金。在微软,40%的雇员是通过老员工推荐的。
挑选接班人是一个长期预谋的精心过程,没有任何一个领导人能够陪伴企业走到永远。
建立良好的晋升机制
比尔·盖茨说:
微软员工即使才加入公司三年也能升级,可能是因为他们精于策略或他们有领导才能,或是有个人方面的贡献。在这些方面有好的表现的人都有晋升机会。坦白地说,最理想的是三方面皆擅长,因为升到公司高层需要具备个人思考能力、与人相处的良好技巧及擅长策略。聪明的人多的是,但罕有三方面皆擅长的人才。
我常常对这感到奇怪,不明白为何会这样。也许是因为个人表现杰出的不需要寻求别人的意念;具备完美组合的人或许在某方面不足,但懂得配合别人或补充不足的人也很罕有。
假如我们能找到更多这样的人会是好事。
一家企业的成功肯定不会仅仅是因为某一个人的因素,成功的管理者也深深理解“最优秀的人不属于我,而属于公司”,就像一场足球比赛,这不是一个人的游戏,团队合作至关重要。世上没有完美的人,但如果善于合作就能给团队带来无穷的帮助。因此企业要有科学的人才成长机制,否则再好的人才,也发挥不出他的作用。如果员工长期无法实现晋升的愿望,那么无疑将会降低他们对企业的归属感和工作积极性。
微软是一家崇尚技术、支持人人平等的公司,资深人员基本上没有“特权”。为了鼓励员工不断在工作中进步,微软在公司内部建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才成长的组织和机制。在微软没有标准的固定晋级时间表。升迁标准和要求是:你显示出你是一位有实力的开发员,编写代码准确无误,而且在某个项目上,你基本可以应付一切事情。除了培养优秀的人才之外,微软也时刻发现并督促那些表现较差的员工,给他们机会改进,否则就只有要求他们离开。在这样的制度下,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路,共同为公司创造最大的价值。
建立科学的人才成长机制,尽量减少企业只能晋升少数员工而引起的消极影响,促进大多数员工保持敬业精神,继续努力工作。
发挥潜力,自我实现
比尔·盖茨说:
如果要让现在的我给那个21岁刚创办微软的比尔·盖茨提一些建议的话,我会说“嗨,你会成功,所以别像现在这样辛苦地工作了”诸如此类的话,不过,这可能会完全抹去全部的东西。或者会说“你需要综合性的技能,不光是工程方面的技能”。不过,我们早期过于以工程为中心不是那么太愚蠢。
现在,当你掌控了一家大公司,拥有了不同的技能,有资格说我们需要保持工程为中心的某些工作重点时,我会告诉自己,智商(IQ)并不是万金油可以适用于不同的东西,如果你在A领域有智商的话,并不能保证你就能学会在B领域使用。
我的意思是,在我全部的职业生涯中,我了解到,你会发现一些人在某些领域非常出色,但在别的领域——别的非常相近的领域,他们的表现可能就会很糟糕。
著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛说,音乐家必须演奏音乐,画家必须画画,诗人必须写诗,这样才会使他们最终平和地面对自己。是什么样的角色就应该干什么样的事,我们把这种需要称作“自我实现”……它指的是人们对自我满足的渴望,即人们倾向于在现实中做他们有潜力做的事:人们能做什么,就做他们能做的每一件事。
很多时候人们试图掌握全部的技能,结果成了“万金油”后术业不专,导致不能完美地完成一项工作。“比尔·盖茨的成功之处,不在于他做了什么,而在于他没有做什么。”投资学大师巴菲特这样评价道。
如果你觉得现在的工作很不适合、很郁闷,那你就需要换工作了,当你发现有一份工作可以把你身上的各种潜能都调动起来,让你很兴奋,那就坚持做下去。
用足够的资源让员工满足
比尔·盖茨说:
我们当然说过每张桌面、每户家庭都有一台电脑的话。我们还说过,只需1000名程序员就可以完成全部未来的软件。所以,当你带那个21岁刚创业的我来看看现在的情况的话,我肯定他会说,这些人都在干吗呢,你们如何负担得起这些费用啊?瞧瞧,这些办公室,瞧瞧,这些浪费的大空间,还有穿梭于各个园区的汽车……得了吧!
有人会为这些灌木丛,为这些东西买单吗?你们这些家伙疯了。你们有太多的人了,光是建筑的成本就会让我六神无主,因为,我想的是,我们应该给员工在办公室配两把椅子,或者一把就够了,诸如此类的事情。
如果21岁的我走进我现在的办公室,他会说,你仍然还阅读全部的代码吗?这些家伙会写一些很臃肿的代码。我希望你仍然阅读它们。你开什么玩笑?你上次携带代码回家阅读已经是10年前的事情了,你如何让程序保持良好呢?
良好的待遇是重要的,但对于一个软件研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,并能有机会将技术转化为成功的产品。微软是这样做的:
利用公司的雄厚资本,让每一个研究员没有后顾之忧,能够全心全意地从事研究工作。这种资源是多元性的,在研究经费上,不但包括了研究所需的计算机、构件、仪器、实验室、论文集,还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。在一个研究队伍,除了数名研究员之外,还有多名副研究员、实习生、开发人员和访问学者。
微软深知软件人员更希望全神贯注地做他热爱的研究,而且不必做他不热衷也不专长的工作。所以,微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持软件研发的工作。当然,这一切都是创业时期的比尔·盖茨无法想象的“奢侈”的工作环境。
当老板要懂得授权
比尔·盖茨说:
我想,关于领导才能的最大问题在于你想领导一个多大的组织机构。如果你只想有一个中等大小的组织,那么只要一位对各个方面都了如指掌的人来当领导就可以了,也许不需要什么流程、评估和考核等,一切都由企业家说了算。但是如果你想生产更多的产品,有更大的组织规模以及更广泛的地理覆盖,那么作为领导,你就要改变做事的方法了。已经成长壮大的企业中,有90%已经超越了单一产品或只靠一位天才领导的阶段。当组织机构规模不断扩大时,最高领导的确无力再事必躬亲了,他需要找到一些关键性的人物并与他们合作,这才是让组织机构发展壮大的真谛所在。
一个经理人不可能精通所有的技术知识或做所有的工作。1980年,即比尔·盖茨创建微软的第6个年头,盖茨在自己的游艇上以5万美元的年薪和7%股份的合同聘用史蒂文·巴尔默担任总裁个人助理。从此,巴尔默就开始了他在微软公司的职业生涯。2000年1月,时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的巴尔默。
但盖茨是一个控制狂。“他根本不可能放弃对微软的控制,那家公司是他的心肝宝贝。”盖茨的好友巴菲特说。盖茨自己也承认,整个2000年,他与巴尔默之间的关系一直比较紧张。这种紧张关系一直持续到2001年。盖茨开始对自己进行反省,他知道,巴尔默将心思都放在团队和为实现共同目标而努力上,他的结论是,自己才是最需要改变的人。盖茨开始迅速作出改变。他在会议上保留不同意见,在重要决策上尊重巴尔默的意见。这真正帮助巴尔默在微软帝国建立起了自己的权威。
领导者不能事必躬亲,陷在相对具体的事物之中,应懂得授权,让下属主动工作,充分发挥他们的聪明才智,避免对下“越权”。
畅所欲言的“开门政策”
比尔·盖茨说:
在无数个方面,我们还像个小公司。我们依靠我们所能依靠的做任何事情,科学地使用我们的资源,避免不必要的支出如头等舱机票和昂贵的旅馆费用。我们仍然坚持开放的政策,人们可以坦率地和他们的经理谈论发生在他们小组里,或者是公司里,或者是行业中的事情。
微软主张施行“开门政策”,也就是说,任何人可以找任何人谈任何话题,当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言,对公司的发展、存在的问题,甚至上司的缺点,毫无保留地提出批评、建议或提案。他说:“如果人人都能提出建议,就说明人人都在关心公司,公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件,每年至少做一次员工满意度调查,让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。
信任雇用的新人
比尔·盖茨说:
我们会全身心地去发现合适的人。我们要求我们的雇员全年都要参与面试,不仅是本小组的空缺,还包括公司的任何职位。我并不认为这有什么不寻常的,直到我们从IBM雇用Mike Maples时。当时,我们要求一些将要为他工作的高级人员一起对他面试,他似乎对此很惊奇,但对我们来说却很正常。新雇员是非常重要的,我们要确信他具有我们期望的素质,也要使他能与我们的环境相容。
一旦你选定了最好的,我认为最重要的就是信任他们。从一开始,我就是依靠别人的思想和经验来支持我自己的,很多时候,他们填补了我知识中的空白。我们把员工分成小组,赋予他们权力去塑造我们的产品形象,提供他们所需的技术和资源,帮助他们完成工作。我们给他们成功的机会也允许他们失败,只要我们从他们的错误中学到了东西。当然,我们也给他们机会去分享他们帮助创造的成功。
在盖茨看来,在高科技领域,用人之道并不在乎年龄、阅历。微软讲究的是开拓创新能力。空有经验而没有创新能力、墨守陈规的工作方式,不是微软提倡和需要的。一般的年轻人不会把钱看得胜过一切,不会太计较薪水,却容易对工作产生狂热。因而盖茨认为那些刚毕业的年轻人非常适合寻求创新的微软公司。微软公司试用他们时采用底薪制,培养他们的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力。在考核员工业绩时只要求他们的工作成绩,关于资历、学历和职位都是次要的。
相信自己,也要相信你选择的人,既然作出了选择,就是一种信任的承诺。
领导者的艺术
比尔·盖茨说:
我认为,领导艺术中最重要的问题就是你如何把握组织机构的规模,以及从其他人的经验中学习如何发展壮大,它要求一名创业者花费大量的时间进行学习。我的朋友沃伦·巴菲特就是一个很好的例子,他在美国经营着一家大型保险/投资集团,他对一切都说“不”,他喜欢呆在自己的办公室里,除了阅读和思考外,什么都不做。所以我在考虑问题时,总是会想:“如果是沃伦,他会怎么说?”我并不总是说“不”,但我总会记住,控制时间是一个非常重要的问题,不能太过忙碌,要有时间学习和思考。
做生意需要激情,但更要有理智驾驭。一个成功商人,不应该仅仅是干练、能吃苦,还要有协调周围关系以及不断向他人学习发展自己的能力。在一个技术主导的行业里,一家技术型公司必须要有一个清醒头脑的最高技术决策者。作为微软的“首席架构师”比尔·盖茨无疑是微软最高技术决策者。为此,盖茨要把更多时间和精力投入到监管公司的产品战略和发展上,其主要工作是制定公司的长期技术路线图。在孩提时,盖茨心中就有一个想法:让思想走在年龄前面。1967年,小学六年级的盖茨就充满疑惑地问妈妈:“你们难道从来就不思考吗?”多年来,盖茨养成一个业界皆知的习惯——“思考周”,也就是每年抽出几个星期的时间,用类似“闭关”的方式独自思考企业经营发展问题。
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